БОГДАН МУЗИКА: «ВИВАЖЕНА ТА ДАЛЕКОГЛЯДНА СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ — ЗАПОРУКА УСПІХУ ЕКОНОМІКИ КОМПАНІЇ»

«НІБУЛОН» — вертикально інтегрована українська компанія, лідер вітчизняного аграрного ринку, один із найбільших сільгоспвиробників, інвесторів та експортерів — 5 грудня 2021 року відзначатиме 30-річчя від дня заснування. Одноліток незалежної України, народжений доленосного 1991-го, «НІБУЛОН» разом із країною продовжує розвиватись, гартуватись і ставати сильнішим.

У переддень 30-ї річниці Незалежності України ми обговорювали надважливі економічні аспекти роботи компанії з заступником генерального директора з економіки ТОВ СП «НІБУЛОН» Богданом МУЗИКОЮ у рамках нашого інформпроєкту «Одноліток Незалежності».

Обіймаючи таку високу відповідальну посаду, наш співрозмовник також є майже однолітком незалежності країни і створення компанії. Його наполегливість, працелюбність і віра в те, що дорогу здолає той, хто йде, допомогли Богданові за 12 років роботи у компанії зрости інтелектуально і професійно, отримати другу вищу освіту і з інженера-механіка вирости до заступника генерального директора. Тож наша розмова не лише про економічні показники, а й про те, як «НІБУЛОН» допомагає молоді будувати своє майбутнє, покладаючись на власні уміння та прагнення саморозвитку.

— Робота економічного напрямку компанії, якщо говорити узагальнено, спрямована на досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, — розпочав нашу розмову Богдан Костянтинович. — Що менші витрати і більша віддача, то ефективніше працює компанія.

У нашій роботі ми дотичні практично до всіх напрямків діяльності компанії — сільського господарства, будівництва, зернозберігання, логістики з використанням всіх видів транспорту, судноплавства і суднобудування, експорту збіжжя до 75 країн світу. На економістів покладається завдання вибрати найкращу стратегію економічної діяльності підприємства у короткостроковій та довгостроковій перспективах шляхом постійного динамічного пошуку і аналізу показників ціни, якості, довговічності, продуктивності та ефективності роботи.

— Спочатку з'являється стратегія, а потім обраховується економіка чи навпаки?

— Кожен у своїй діяльності для досягнення результату розробляє стратегію, як краще реалізувати себе на ринку. Першою виникає ідея, яка в підсумку має призвести до збільшення доходу, нарощування прибутку. Далі слід вирахувати економічний ефект від її впровадження, враховуючи всі нюанси, які можуть виникнути протягом її реалізації. Це дозволить переконатися в економічній доцільності від впровадження ідеї.

Наприклад, наша компанія з 2009 року впроваджує масштабний і напрочуд патріотичний  інвестиційний проєкт з відродження Дніпра і Південного Бугу як судноплавних транспортних артерій України. Довгострокова стратегія компанії складається з певних етапів, які включають у себе розбудову річкових перевантажувальних терміналів та власного сучасного флоту для злагодженої взаємодії із ними. Наразі таких терміналів у нас 13, із них 10 на Дніпрі, 2 на Південному Бузі і перевантажувальний термінал у Миколаєві.

При  цьому кожен елеватор будувався продумано та виважено. В ході копіткої командної роботи аналізувалися багато важливих показників та умов кожного конкретного регіону: скільки земельних  площ під сільгоспкультурами, скільки і якої потужності там господарства, що вирощується в регіоні, який річний обсяг врожаю, наявність конкурентів, наявна інфраструктура, логістичні можливості від поля до елеватора і від елеватора річкою до зовнішнього рейду тощо.

Виходячи з отриманих даних, проводиться розрахунок, складається бізнес-план з очікуваним позитивним економічним ефектом і лише на основі цього ухвалюється рішення, чи вигідно на даному місці зводити елеваторний комплекс. Це показовий приклад того, як хороша ідея стає частиною великої стратегії у процесі розвитку економіки компанії.

Звісно, всі розрахунки базуються на планових даних, які ми намагаємось передбачити, але важливо вміти знаходити також і альтернативні шляхи виконання поставлених задач, щоб мати можливість щось змінювати залежно від нових обставин для отримання максимального результату.

Наразі всі елеватори «НІБУЛОНа» завантажені, працюють і приносять максимальну користь підприємству. Наші потужності складають 2,25 млн тонн одночасного зберігання. Протягом останніх кількох років ми експортуємо понад 4,6 млн тонн збіжжя на рік, відповідно наші елеватори в середньому роблять 2,5 оберти. При цьому є такі перевантажувальні комплекси, які виконують і 3 оберти, і більше. Усі підприємства працюють в єдиному логістичному ланцюгу і, в залежності від регіону та спеціалізації, приносять компанії максимальний ефект. 

— Попри ваш досить молодий вік, ви вже не перший рік працюєте у компанії. Розкажіть, як ви опинились у «НІБУЛОНі» і що або хто вплинув на ваш вибір?

— Так, я майже одноліток незалежної України і «НІБУЛОНа». У компанію я прийшов  свідомо, одразу по закінченні вишу.

Коли я був студентом Вінницького державного аграрного університету, профорієнтацію для нас проводила Лариса Борисівна Бурик, заступник генерального директора «НІБУЛОНа» з персоналу. Її відкритість і аргументована розповідь про те, як цікаво і перспективно працювати в компанії, спонукали мене взяти участь в ознайомчій поїздці на перевантажувальний термінал у Миколаєві і на виробничу філію ДП «Лідієвське» у складі студентської групи. Це було в березні 2009-го року.

Потужності термінала та його технологічність нас дуже вразили. Але дійсно незабутнє враження справила зустріч із генеральним директором уже тоді потужної і знаної компанії, Героєм України,  Олексієм Опанасовичем Вадатурським. Це був вихідний день, однак директор був на роботі і знайшов для нас час. Так переконливо, напрочуд аргументовано і водночас захопливо він розповідав про перспективи «НІБУЛОНа» побудувати мережу елеваторів загальним об'ємом 2 млн тонн одночасного зберігання збіжжя, водночас побудувати не просто судна, а цілий флот, відновити в Україні судноплавство і стати морською державою, що ми не просто повірили, але і самі, здається, загорілися тоді цими ідеями. Ми відчули його енергетику, націлену на рух вперед, і його віру у перемогу. Тому ми не тільки захотіли, ми відчули необхідність доєднатися до його команди і тієї масштабної діяльності, яка більше походила на фантастику.

Олексій Опанасович деталізував плани будівництва першого річкового перевантажувального термінала на Дніпрі — філії «Вітове» (Черкаська область). Тоді я чітко вирішив, що хочу бути частиною цієї команди. Вже за кілька місяців, як інженер-механік виробничої філії «Чигирин», я брав участь у будівництві цього термінала і був свідком того, як все сказане директором втілюється в життя. І означені терміни будівництва — три місяці, виявились цілком реальними, справжнім бойовим хрещенням для багатьох із нас. Тоді на будмаймайданчику практично перетворював фантастику на реальність іще один неперевершений керівник, фахівець своєї справи, заступник гендиректора з будівництва  Сергій Васильович Беседін.

У результаті філія «Вітове» була урочисто відкрита 14 жовтня 2009 року на Покрову — свято українського козацтва, за участі Президента України Віктора Ющенка.

Наступного року компанією було введено в експлуатацію одразу п'ять (!) перевантажувальних терміналів. Я попросив про перехід на філію «Вітове» і працював там інженером-механіком два роки, аж поки у березні 2012-го не почались розбудовчі роботи на майбутньому річковому терміналі у смт Козацьке Бериславського району на Херсонщині — філія «Козацька». І вже тут від першої палі і наступні 6 років я працював директором філії.

— Що такого було зроблено на філії «Козацька», що дозволило вам у подальшому обійняти посаду заступника генерального директора з економіки?

— На початку липня 2012 року зведену за три місяці високотехнологічну філію «Козацька» потужністю 76 тис. тонн одночасного зберігання зерна було урочисто введено в експлуатацію. Це на старті нового маркетингового сезону, і наш план на перший сезон роботи був стандартним — перевалити на рівні 150 тис. тонн збіжжя. Ми зібрали нову молоду команду з близько сотні чоловік, почали працювати і за рік прийняли... 67 тис. тонн (навіть обороту не зробили). Звісно, можна було шукати виправдання, посилаючись на високу конкуренцію (за 60 км від нас Херсонський морський торговельний порт) або чималу кількість елеваторних потужностей і трейдерів довкола тощо. Однак нас не так вчили!

Ми проаналізували всі вузькі місця і максимально оптимізувалися: приділили значну увагу колективу — проводили постійні навчання, підвищення кваліфікації; для збільшення обертів і пришвидшення процесу розвантаження-навантаження — провели модернізацію внутрішніх роз'їзних шляхів території; почали активно залучати рекламу і зустрічатись з потенційними агровиробниками, віддаючи перевагу співпраці з ними напряму, без посередників; пропонували кращі умови якісного зберігання зерна. Ми також використовували і сильні сторони компанії — високий рейтинг, відкритість і прозорість роботи, швидкий розрахунок, оперативність обслуговування вантажівок і відсутність черг на терміналі. Зі свого боку, ми чимдуж намагались додати ваги бренду ТОВ СП «НІБУЛОН» як надійного бізнес-партнера аграріїв.

Усе це в комплексі дозволило нам суттєво скоротити час обробки машин на елеваторі і суттєво збільшити клієнтську базу. Тому на другий рік ми прийняти вже 221 тис. тонн збіжжя — це більше трьох обертів! А ще через рік, тобто за четвертий рік роботи, цифра сягнула 327 тис. тонн збіжжя — тобто більше чотирьох обертів.

Виходячи з таких обсягів приймання і з перспектив збільшення в регіоні валу виробництва зернових, 2017-го компанія наростила ємності зберігання на філії «Козацька» до 92 тис. тонн. І 2017-2018 маркетингового року філія прийняла вже 340 тис. тонн зерна.

Хочу наголосити, що насправді це дуже важка робота, яка неодмінно потребує злагодженості. Адже у найбільш навантажені місяці — від початку збирання ранніх зернових, тобто червень-липень, ми спромоглися приймати по 100 тис. тонн зерна на місяць. А це майже третина річної програми. Тобто йдеться про здатність не просто приймати збіжжя різних груп, а встигати так само швидко доробляти його і відразу відвантажувати на річковий транспорт.

— Економіка елеватора. Ми багато чуємо про це, а як вона обраховується?

— Зазначу, що якщо елеватор на рік робить хоча би два оберти, він вважається рентабельним.

У нашому випадку роботу елеватора слід розглядати в комплексі. Термінали «НІБУЛОНа» працюють в єдиній логістичній системі — накопичення, відвантаження, експорт — тому вони всі рентабельні! Це доводять співвідношення наших показників — ємностей одночасного зберігання 2 млн тонн і річного обсягу експорту 4,6 млн тонн. При цьому є ще виконання внутрішніх контрактів.

Щоби бути не просто конкурентними на ринку, а залишатися лідерами галузі, ми працюємо більш інтенсивно, максимально прозоро і відкрито, орієнтуючись насамперед на виробника сільгосппродукції.

— Що мотивує вас підтримувати такий скажений темп роботи? Який сенс у нарощуванні ефективності семимильними кроками?

— Близько 75% обсягів річної експортної програми ми формуємо впродовж першого півріччя маркетингового року, коли максимально працюють річкові перевезення (до закриття навігації). Найбільші навантаження по ранній групі сільгоспкультур припадають на червень-липень, по пізніх культурах — вересень-жовтень.

Щоби нам довіряли виробники, щоби вони були впевнені, що вони зможуть вчасно і без втрат зібрати врожай і так само без втрат доправити його на елеватор — ми працюємо цілодобово, без вихідних і свят. Ми робимо все для того, щоб у масштабах країни сільгоспвиробники були впевнені, що їхня праця повернеться сторицею, бо, крім іншого, ми дуже оперативно і в повному обсязі сплачуємо вартість зерна, причому за справедливими цінами.

Вітчизняний ринок уже більше 10 років орієнтується на ціни «НІБУЛОНа» по всіх культурах, які ми закуповуємо. Наші ціни оперативно розміщуються на сайті компанії і завжди є у вільному доступі для всіх користувачів.

Рік від року Україна нарощує обсяги виробництва зернових і зернобобових культур. У період збирання вона досі обмежена в кількості технологічних зернозбиральних комбайнів, в кількості автотранспорту. А якщо ще ці зерновози ставатимуть у кілометрові черги на елеваторі, то це спричинить великі потенційні втрати для кожного господарства.

Тому Олексій Опанасович поставив завдання унеможливити черги на елеваторах: за рахунок оптимізації всіх процесів максимально прискорити час обробки машин на терміналі.

Саме в ці місяці у нас формується максимально позитивний економічний баланс, тому ми всі розуміємо, що чим краще ми спрацюємо в цей період, тим кращий у нас буде рік.

— Однак в піковий період навантаження йде не лише на машини й агрегати. Як у цій ситуації почуваються люди? Як позначається це на заохоченні працівників, їхній заробітній платі?

— Звісно, у цей період велике навантаження лягає насамперед на людей. Тому ми намагаємося створити для них максимально сприятливі умови, спростити роботу і зменшити навантаження за рахунок автоматизації процесів. Усі наші працівники мають достойну заробітну плату, оснащене робоче місце і гарантований соціальний пакет.

Для роботи в піковий період ми встановили премії за прийняте зерно, за відвантажене зерно, за швидкість опрацювання автомобілів, завантаження барж і вагонів-зерновозів, за роботу з якістю — щоб швидкість не впливала на якість.

Наші працівники також усвідомили свою відповідальність і чудово розуміють, що в піковий період можна заробити великі гроші. Причому всі ці кошти відкриті, і на них нараховано і сплачено податки. А це в подальшому позитивно впливає на рівень пенсії. Ну і, звісно,  сплачені податки наповнюють бюджети всіх рівнів та роблять більш захищеною і розвиненою соціальну сферу.

— Рівень зарплати в компанії формується за принципом: що краще зробив, то більше отримав?

— Це є головний принцип, основа роботи будь-якого свідомого роботодавця, який думає про результат. Я на початку говорив, що завжди можна віднайти вихід і завжди є альтернатива. Кожен працівник шукає для себе оптимальний варіант співвідношення витрачених сил і часу та отриманих за це матеріальних і моральних благ. Відтак, щоби отримати максимальний результат, слід так само максимально стимулювати працівників, залучати їх до участі в управлінні компанії, щоби вони не просто виконували свою роботу, а робили це свідомо. Для цього розробляються програми спеціального преміювання. Залежність у нас пряма — що більше і краще відпрацював, то більше отримав коштів. Це економічно, логічно і справедливо.

Для підприємства гідна зарплата робітникові — це інвестиція у розвиток. Ми розуміємо, що можна інвестувати дешево й отримувати незначний результат, якщо ж інвестувати більше — отримуватимемо кращий результат. Підприємство зацікавлене у підвищенні результатів, відповідно збільшує розмір заробітної плати. Усе це формулює продуктивність праці — чим вона вище, то більше вигоди обом сторонам.

Якщо говорити про конкуренцію на ринку праці, то нам, як прозорому і соціально відповідальному бізнесу, важко конкурувати з любителями мінімальних легальних виплат і решти зарплат у конвертах, з яких вони не сплачують податків і не мають ніяких зобов'язань ні перед державою, ні перед працівником. Наші виплати всі офіційні, вони повністю оподатковані і відзвітовані.

Так, отримана працівником однієї чесно заробленої, офіційної гривні — це 0,51 грн відрахувань до бюджетів різних рівнів. Тобто, можна легко порахувати, яку вигоду отримує держава від офіційно виплаченої заробітної плати. Ми власною відкритістю у такий спосіб боремося з «конвертниками».

— Однак прихована економіка і неконкурентні методи боротьби на вітчизняному ринку — це не лише зарплата в конвертах. Як іще ви економічно протистоїте беззаконню?

— Недобросовісна конкуренція стосується і решти видів діяльності. Наприклад, у логістиці. Коли ми відвантажуємо автомобілі з максимально дозволеною вагою брутто 40 тонн, ми змушені конкурувати з недоброчесними перевізниками, які зневажають закон і вантажать по 60 і навіть 80 тонн брутто. Звісно, економіка у них виходить зовсім інша.

Тим не менше, ми конкурентноздатні за рахунок ефективності роботи, продуктивності, зменшення частки холостих переїздів. При цьому резерви у нас колосальні.

— За рахунок чого?

— Звісно, якщо один везе 40 тонн брутто, а інший на ту саму відстань 60 тонн вантажу, то економіка тоннокілометра другого перевізника буде в 1,5 разу краще від першого. Але це лише на перший погляд.

Ефективність роботи формується за певний період на тому, скільки тоннокілометрів перевізник може перевезти. За одну ходку він навантажить 60 тонн і матиме кращий за нас ефект, однак таких ходок за період він зможе здійснити значно менше. Тобто, якщо він не робитиме такі ходки регулярно, відповідно за місяць він не досягне такої ж ефективності, як за один рейс.

Той, хто женеться за такою вагою, забуває про технічний стан транспортного засобу. Всі дивляться, що відбувається зараз і ніхто не думає, що буде потім. У результаті автівки ламаються і зношуються, тож доводиться витрачати великі гроші на запчастини двигуна, ходової, кузовні деталі. На це можна витратити весь прибуток... Тим не менше, настає новий сезон, і все повторюється.

У нас все прогнозовано — ми завжди аналізуємо наперед. Ми завжди вантажимо в межах узаконеної норми, але намагаємось робити якомога більше рейсів, підвищуємо продуктивність використання автотранспорту, збільшуємо коефіцієнт випуску, зменшуємо холості виїзди через формування попутних вантажів. Таким чином, ми виграємо у конкурентів.

Щодо елеваторів, то ми підвищуємо і їхню продуктивність роботи. Якщо елеватор невеликий із, умовно кажучи, трьома працівниками, які виходять на роботу за викликом керівника — це одна економіка. У нас на елеваторі працює в середньому до 85 працівників, які постійно в роботі — і відтак наші витрати набагато більші. Однак наші елеватори здатні опрацьовувати за добу 4,5-5 тис. тонн зерна різних культур, а якщо в певний період надходить одна сільгоспкультура — то 6-6,5 тис. тонн. Для порівняння, Херсонський КХП може приймати 2,5-3 тис. тонн збіжжя за добу.

— Коли запускали інвестроєкт із відродження річок і перенесення вантажів на річку, «НІБУЛОН» закликав представників потужного бізнесу також починати це робити. Він пояснював перспективи і підкріплював їх цифрами. Але ніхто не хотів братися, бо було зрозуміло, що це вкладені сотні мільйонів і не рік-два роботи. «НІБУЛОН» попри все взявся робити. Тоді обраховували економіку? І чому більше охочих тоді не виявилося?

— До старту інвестпроєкту 2008 року Олексій Опанасович не приховував, що це тривала і дуже дороговартісна щодо грошей, сил і часу робота, яку по суті до того ніхто з бізнесу не робив. Він вже тоді говорив, що проєкт розрахований на 10 років. Так воно і вийшло.

Дуже важко віднайти бізнесмена, який вкладатиме кошти в проєкти, які займають 10 років лише на реалізацію. Це можливо лише в тому випадку, якщо людина вірить у свої сили, у свій колектив, у ту країну, в яку ці кошти вкладатиме, і в майбутнє всього цього.

У великого вітчизняного бізнесу, це не секрет, — іноземний капітал. Його представники всі бачать, що це перспективно, всі погоджуються, захоплюються і навіть заздрять. Однак не хочуть ризикувати! Вони розуміють ефективність сьогоднішньої роботи компанії, бачать нашу конкурентну перевагу. Тим не менше, іноземці не даватимуть кошти в такі довготривалі проєкти, бо хочуть отримати прибуток «тут і зараз». Якщо навіть такі інвестиції часом і надходять, то хіба можна порівняти масштаби із тим, скільки вкладає «НІБУЛОН».

Звісно, на такий шалений спротив з боку чиновників, депутатів і різного роду рейдерів, на Революцію Гідності і війну на Сході України, на анексію Криму та значної частини територій Донецької і Луганської областей, наступ пандемії коронавірусу та інші форсмажори навіть Олексій Опанасович не розраховував. Він був упевнений у власній команді, у правильності розрахунків і прагматичності кроків, які робила його команда, залучаючи в союзники міжнародні фінустанови і уряди іноземних держав, велику кількість вітчизняних партнерів. Він усім серцем любить Україну і вірить в її потенціал і надзвичайну могутність, тому розпочав цю боротьбу за її становлення і розвиток. І я від 2009 року бачу зблизька, як ця боротьба триває. Я бачу і власною шкірою відчуваю, наскільки це важко. Для мене як людини, яка виросла в Україні і не знає радянських часів, дико бачити і усвідомлювати, як інші люди, які мають владу і розпоряджаються державними коштами, що мають бути направлені на її розвиток і зміцнення, намагаються зробити все для того, щоб «НІБУЛОН» і такі як наше підприємства не розвивались. Створені ними правила гри на ринку не є ринковими, ухвалені закони замість розвивати, гальмують розвиток цілих галузей, зводять нанівець зусилля справжніх патріотів у розбудові і розвитку України, захисті її від різного роду атак як зовні, так і зсередини.

Ми сьогодні прямо говоримо і публічно заявляємо про необхідність створити прозорі і рівні умови для роботи вітчизняних і іноземних компаній. Про пов'язаність обов'язкової сплати податків суб'єктами господарювання. Про необхідність розвитку вітчизняного суднобудування і судноплавства. Про проведення днопоглиблення річок. Про категоричну заборону дозволеного Законом №1054-IX «Про внутрішній водний транспорт» від 03 грудня 2020 скидання стоків у річку під час суднового ходу. Про повернення до життя малих річок як джерела води, бо вода скоро стане найкоштовнішим ресурсом в Україні. Про вітчизняні прапори на каботажі, бо жодна країна не пускає гостей господарювати у власному домі.

Політика влади, де в честі невігластво і відверта тупість, призводить до втрати цілих галузей, до послаблення держави в цілому.

Ми почали розвивати інфраструктуру на річках, почали транспортувати вантажі власним флотом і побачили перспективи річкових перевезень. Лише в суднобудівну галузь ми інвестували понад $35 млн. В економіку України за час роботи «НІБУЛОН» інвестував $2,3 мільярди.

За нашими підрахунками, 1 працівник суднобудівної галузі дає роботу 10 робітникам інших галузей — металургійна, машинобудівна, приладобудівна тощо. Це великий мультиплікаційний ефект, який дає потужний поштовх для сталого розвитку економіки України.

Я звик у роботі масштабувати дані і зводити до простішого. Я би дуже хотів, щоби в Україні працювали якомога більше таких злагоджених команд, як наша. Які націлені на результат, де чітко обрахована і виписана стратегія, яка виконується, де завжди вміють знаходити вихід, де є такі лідери, які власним прикладом демонструють міцність і силу людського духу і розуму. Якби у такому складі хоча б одну каденцію відпрацювала Верховна Рада, Кабмін або глава держави, з чіткою стратегією, з розумінням, в який спосіб її виконувати і скільки при цьому витратити, Україна була би не в другій сотні країн світу за обсягами ВВП, а на порядок вище.

Я вірю і переконаний, що ми збудуємо саме таку країну — потужну, багату, незалежну. І щасливу!