СИСТЕМА СОВА НА СЛУЖБІ АСТАРТИ. ПРАКТИКА ГЕНЕРУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ ІДЕЙ ДЛЯ СТАЛОГО РОЗВИТКУ

«Цінність ідеї в тому, як її використовують», — наголошував знаний американський учений-винахідник, автор понад двох тисяч патентів (лампи розжарювання, телефон, фонограф тощо) Томас Едісон. Ідеї постійно виникають у людських головах, втілені зазвичай саме вони є рушієм прогресу.

Так, зібрані до купи ідеї різних людей лягли в основу філософії Кайдзен («безперервне вдосконалення»), яка, в тому числі, породила знамените Японське економічне диво. Від середини 1950-х вщент зруйнована після поразки у Другій світовій війні країна продемонструвала небачене стрімке зростання економіки і лише за два десятиліття перетворилась на високорозвинену державу, один із центрів світового господарства.

Кайдзен — запропонована в ті часи японська філософія (або практика), яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також усіх аспектів життя організації. Тобто кожен учасник — від керівника до робітника, бере участь в житті і розвитку компанії, пропонує власні ідеї (технічні, технологічні, управлінські тощо) для їх покращення. А саме — мінімізація втрат і оптимізація процесів, раціональна організація робочих місць і контроль якості, стандартизація та уміння працювати в команді.

Ця філософія дотична до наукової організації праці (НОП), якою світ опікується вже понад півтора століття. Яскравим прикладом її впровадження є компанії, насамперед, американські і німецькі, які перетворились на промислові гіганти. НОП також приділяли увагу за часів СРСР, дотепер ми маємо День винахідника і раціоналізатора (започаткований Академією наук СРСР 1957 року). Однак за часів незалежності України вітчизняний бізнес лише зароджувався і намагався вижити, тому на НОП майже не зважав...

Останні кілька років провідний український агропромходлинг АСТАРТА взяв на озброєння практики Кайдзен і НОП, створивши власну Систему операційного вдосконалення АСТАРТИ (СОВА).  Вона має на меті змінити ментальність всіх працівників компанії, дати місце ініціативі і пошуку шляхів покращення процесів виробництва і життєдіяльності, зосередитися на пошуку мінімізації втрат часу та ресурсів, розвивати в людях звичку прагнути до постійного вдосконалення.

Про те, на чому ґрунтується СОВА та як втілюється вона в АСТАРТІ, як на практиці реалізуються пропозиції працівників різних рівнів, ми розпитали керівника Офісу з управління операційною ефективністю Євгенія Ковніра.

 

— Як сучасним керівникам підприємств можуть допомогти пропозиції або винаходи звичайних працівників?

— Бізнес, конкуруючи з кращими, повинен постійно розвиватись, вдосконалюватись і водночас оптимізуватись. На цьому постійно наголошує наш засновник і беззмінний керівник Віктор Іванчик. Причому змінюватися треба негайно, і маленька тепер втілена зміна краще, ніж відкладене вдосконалення.

Бізнес — це велика машина з багатьма складовими, де є місце різним рівням удосконалення — від революційних проривів до новацій на рівні раціоналізаторської пропозиції працівника.

Тобто скрізь є місце ініціативі людини — здатності висувати нові ідеї. Адже ніщо не ідеальне.

Тому не настільки важливо, що саме запропонувала людина: або це механізатор винайшов, скажімо, більш ефективний метод виконання ремонту трактора, або це офісний працівник, який запропонував змінити систему документообігу для прискорення проходження документів.

Суб'єктом ініціативи є людина з її бажанням щось покращити, винайти, помисливши дещо інакше від інших, нестандартно.

— Що треба зробити, щоб розкрити в людині її потенціал?

— На відміну від дитини, в якої в силу малого віку ніяких обмежень ще немає, дорослій людині потрібні три складові: інфраструктура, навички і мотивація. Наприклад, всім відома користь здоров'ю від ранкової пробіжки — усі ми маємо місце, де бігати, вміння бігати, але лише незначна частка з нас вмотивована (має бажання). Відтак, на жаль, дуже мало людей бігає.

Працівник має знати, що ініціатива є затребувана в компанії, що його ідея буде прийнята і розглянута і, в разі її схвалення та впровадження, він отримає матеріальну і моральну винагороду.

Моє завдання — закласти ці мотиваційні, інфраструктурні і навикові засади, щоб людина, наскільки це можливо, скинула власну зашореність і почала творчо дивитись на виконувану роботу. Можливо, до всіх понад 6 тисяч співробітників я і не достукаюся, але прагну відкрити у кожному свідоме ставлення до роботи, щоб люди почувалися необхідною складовою живого, не інертного бізнесу, який розвивається завдяки людям і заради людей.

— Тобто робітникам потрібна додаткова мотивація, щоб долучати свої ідеї і знання до розвитку компанії?

— У країнах розвиненого капіталізму працедавці стикались із цією ситуацією ще понад 150 років тому. Тамтешні великі компанії, керівництво яких ставило на перший план правильну організацію робочого місця, відповідальність працівника, його ініціативність і відповідне заохочування персоналу, а не негативні стимули (покарання за недобросовісну роботу), досягли неабиякого успіху.

Ми всією країною наразі лише проходимо цей шлях, надолужуючи відставання в методологічних речах. Ідеться про більш зрозумілу нам із радянських часів і світових практик наукову організацію праці — тобто про поліпшення організаційних форм використання живої праці в межах окремого трудового колективу, підприємства.

Звичайний невмотивований найманий керівник не сприймає ініціативу підлеглих як резерв ефективності, як джерело скорочення втрат і нарощування прибутків. Наприклад, на прямій дорозі до виробництва є давня широченна яма, через яку вантажівки змушені об'їжджати іншою дорогою близько кілометра. І так триває роками, всі звикли. Начебто і відстань невелика, а між тим — це втрати часу на перевезення, додаткове використання пального, пробіг машин тощо. І таке просте рішення, як залатати яму, засипати її хоча б щебенем, нікому не спадає на думку, бо спрацьовує наше ментальне «кому треба, той нехай і лагодить». Якщо порахувати економіку, то лише від проїзду напрямки підприємство економить десятки тисяч гривень на рік. А таких випадків і таких підприємств, на жаль, багато в усій країні.

Ми в рамках системи операційного вдосконалення АСТАРТИ у масштабах компанії намагаємось протистояти усталеній байдужості, заохотити людей зважливо і відповідально ставитись до роботи, розкрити свій потенціал і переосмислити звичайне виконавське «робочий день — від дзвінка до дзвінка, і далі — хоч трава не рости».

— Запропонувати якісь новації можуть лише фахівці, адже навряд необізнана з процесом людина може щось покращити в ньому?

— Може людина, яка у своїй практиці або повсякденній роботі стикається прямо чи опосередковано з темою, проблемою. Наприклад, фінансисти запропонували ідею економії електроенергії в офісі (бізнес-центрі). Логісти можуть запропонувати покращення в ІТ-інфраструктурі саме тому, що вони стикаються з певною проблемою, а колеги з ІТ допоможуть упровадити це покращення. 

Наші працівники, обіймаючи посади, не просто «стоять на постаменті», ми всі беремо участь у загальному процесі, створюємо цінність. У спільному процесі виробництва кожен учасник завжди може запропонувати якісь покращення або спрощення.

— За новації відповідають керівники підрозділів на місцях?

— У межах кожного з напрямків нашої роботи організована спеціальна інфраструктура. В її рамках на кожному з наших підприємств є відповідальні особи — представники менеджменту, такі як технічний директор, головний інженер або економіст.

Пропозицію замало просто подати: компетентні фахівці мають її опрацювати: зареєструвати, розглянути і проаналізувати, у разі позитивного рішення обрахувати, відправити на впровадження і проконтролювати преміальні виплати винахіднику.

У рамках проєкту ці фахівці підпорядковуються мені, у нас є затверджені процедури і документи, відображується все це в ІТ-програмі, кожен із них за цю роботу отримує доплату.

— Тож не всі подані пропозиції схвалюються і втілюються...

— У нас абсолютно прагматичний підхід, як і будь-де. Якщо ініціатива не підтримується, це не означає, що вона нежиттєздатна. Трапляється таке, що спочатку пропозицію відхилили, а потім переосмислили і зрозуміли, що вона дієва. Але її слід дещо допрацювати, замінити деякі складові і викласти більш обґрунтовано.

Наприклад, японська автомобільна корпорація «Тойота» впроваджує близько 95% винаходів своїх працівників, це близько 1,5 млн розробок на рік. «Тойота» разом із іншими японськими компаніями стала фундатором філософії Кайдзен (складається з двох ієрогліфів — «зміни» і «добре»). У культурі Кайдзен персонал залучається до вирішення практичних проблем бізнесу. Це дозволяє компанії забезпечити постійний розвиток здатності людини до творчого осмислення обмежень у процесах, навчити людей бачити у своїх діях втрати часу та ресурсів, розвивати звичку прагнути до постійного вдосконалення.

Цей автомобільний гігант сучасності від 2020 року повернув собі титул абсолютного світового лідера за обсягами продажів, зазнавши менше втрат за інших конкурентів (насамперед, концерн «Фольксваген») внаслідок обмежень через коронавірус.

Подача ідеї — один із методів самовдосконалення, тренування людини. Адже їй слід навчитись не просто побачити проблему, а й зрозуміло і водночас грамотно сформулювати її та запропонувати варіант вирішення (трапляється, що людина і висловитись лаконічно не може). Ми допомагаємо винахіднику до ідеї додати бізнес-мислення. Це один із важливих методів розвитку і вдосконалення людей, розкриття їхнього можливо прихованого потенціалу.

— Як давно ви запроваджуєте такий підхід?

— З 2018 року ми впроваджуємо Систему операційного вдосконалення АСТАРТИ (СОВА) — яка включає низку інструментів, таких як Кайдзен, Lean, 6Sigma, ТОС тощо.

Подача ідей — це лише одна із складових СОВА, яка почала набирати обертів останні півтора року.

Загалом СОВА включає кілька рівнів складності вирішення завдань. На першому рівні перебувають відносно прості задачі або проблеми, розв'язати які під силу навіть одному співробітнику. Такі завдання не вимагають проведення глибокого аналізу, детального вивчення факторів, збору даних і залучення широкої команди експертів. Даний рівень на практиці реалізований у «Фабриці ідей», яка стала звичним інструментом на більшості підприємств. І кожна людина може подавати будь-які пропозиції з поліпшення, впроваджувати їх і отримувати за це винагороду.

— Однак кайдзен-проєкт це дещо більше звичайної рацпропозиції...

— На «Фабриці ідей» система операційного вдосконалення нашої компанії не закінчується. Що частіше люди подають пропозиції щодо поліпшень, то менше залишається видимих проблем, для яких можна придумати відносно нескладні рішення.

За час дії СОВА співробітники почали активніше і частіше помічати проблеми, які не можна «злету» вирішити, просто гарненько поміркувавши. Тому для розв'язання таких задач потрібен більш глибокий аналіз даних про процес, слід вивчати фактори, залучати експертів. Досвід доводить, що простого бажання співробітника усунути проблему замало, потрібні навички використання спеціальних методів аналізу, які дозволяють вишукувати більш ефективні рішення. Наприклад, не можна одразу придумати ідеальне рішення проблеми надмірних витрат електроенергії на підприємстві, запропонувати кращий спосіб прискорити процес завантаження автомобіля або знайти чинники аварійності на заводі.

Для вирішення подібних завдань слід чітко деталізувати проблему, виділити ключові фактори, провести діагностику процесу з різних боків, зібрати необхідні дані, знайти витоки проблеми і лише після цього вже запропонувати можливі рішення, а з переліку таких рішень обрати оптимальні за ефектом і витратами. Такі завдання вирішуються в особливому форматі проєктної роботи, а саме — в рамках реалізації кайдзен-проєктів.

Традиційно реалізація таких проєктів вимагає залучення команди з 3-6 фахівців різного фаху. Така командна робота може тривати до півроку залежно від складності.

З огляду на істотні витрати часу і залучення стількох співробітників, проєкти повинні припускати значний ефект для бізнесу, щоб виправдати залучені ресурси. Усі подібні проєкти оцінюються насамперед з точки зору економічного ефекту від їхньої реалізації.

— У такому разі, чим ваші кайдзен-проєкти відрізняються від звичайних бізнес-проєктів, над якими протягом тривалого часу працюють групи фахівців і які на виході мають суттєво оптимізувати бізнес?

— На відміну від інвестиційних проєктів, проєкти кайдзен-команд покликані застосовувати одну з цінностей філософії Кайдзен — «Використовуй креатив, а не капітал». Вона спонукає працівника або групу працівників вишукувати методи підвищення ефективності без значних капіталовкладень. Якщо за підсумками роботи над проєктом з'ясується, що резерви операційної ефективності досліджуваного процесу незначні, то команда може запропонувати й інвестиційні рішення. Але ключовий акцент завжди робиться на рішення з окупністю до одного року.

— Система вдосконалення у пріоритеті має соціальну чи економічну складову?

— Найважливішим у реалізації проєктів є те, що наші співробітники отримують практичний досвід пошуку рішень бізнес-проблем, спираючись на аналіз даних про процес. Мета — розвивати культуру експериментаторства: збирати дані, висувати гіпотези, пробувати, робити висновки, коригувати і знову пробувати! Упевненості в ефективності нових методів аналізу додає те, що члени команди завжди відкривають для себе щось нове, навіть якщо вони до цього не були експертами даного напрямку.

Наприклад, нещодавно почув від одного з працівників: «Раніше я думав, як на риболовлю піти. А зараз займаюся впровадженням своєї ідеї, як облаштувати максимально ефективну систему нагріву води на фермі, щоби використовувати якнайменше електроенергії. Бо я так і дома у себе зробив. Спробував різні варіанти, роблю заміри та оцінюю ефект, щодня відкриваю для себе щось нове. І ефект уже видно на лічильнику». Тобто людину зачепила ідея вдосконалення, бо у своїй господі він давно все оптимізував і намагається ні час, ні гроші на вітер не викидати.

Звісно, в кожній компанії найціннішим є фахівець. Бо техніку і технології можна придбати, а от вишукати спеціаліста, який би не просто відпрацьовував на цій машинерії, а й відповідально і по-господарському до неї ставився, прагнув працювати в команді на загальний результат — вкрай важко. Тим більше у сільській місцевості.

Тому наша система СОВА хоч і оперує конкретними проєктами з підвищення ефективності і дає значний економічний ефект, але при цьому має соціальну складову. Бо покращення не може бути без людей, і саме зміна мислення, зміна культури виробництва через практичні науково обумовлені проєкти є нашою довгостроковою метою.

— Як багато ініціатив із вдосконалення АСТАРТИ було згенеровано від початку дії проєкту? Скільки з них було втілено та який економічний ефект ви отримали?

— Якщо говорити про ідеї співробітників, то з початку 2020 року ми отримали понад 1700 пропозицій із покращення, близько 80 відсотків з яких дійшли до впровадження. Загальний економічний ефект від упроваджених ідей — близько 15 млн грн. Із них 1,5 млн грн виплачено в якості винагороди авторам та командам упровадження ідей.

Щодо кайдзен-проєктів, то торік ми запустили перші пілотні проєкти в усіх сегментах бізнесу. Метою цих проєктів було не лише отримати економічний ефект і випробувати саму технологію роботи кайдзен-команд для АСТАРТИ, а й навчити внутрішніх експертів самостійної реалізації подібних проєктів і на регіональних підприємствах, і в головному офісі. Наведу лише кілька проєктів, які були реалізовані минулого року:

— «Підвищення якості кормів на фідцентрі агрофірми «ім. Довженка»;

— «Зниження питомих витрат газу шляхом підвищення ритмічності переробки буряків на Глобинському цукровому заводі»;

— «Зменшення втрати цукру в мелясі на Яреськівському цукровому заводі»;

— «Підвищення енергоефективності ферми агрофірми «ім. Довженка»;

— «Зменшення часу навантаження автомобілів шротом на Глобинському переробному заводі»;

— «Підвищення енергоефективності елеватора завдяки зниженню часу холостого ходу роботи транспортерів».

Економічний ефект від реалізованих 2020 року кайдзен-проєктів у річному обчисленні сягнув 4,4 млн грн, що сумарно з ефектом від подачі ідей дало економічний ефект близько 20 млн грн. Який іще потрібен доказ, щоб заперечувати успішність цього формату?! Тому в АСТАРТІ було ухвалене рішення розширити кількість кайдзен-проєктів поточного року і навчати наступну групу експертів.

І на завершення хочу сказати, що яким би діджиталізованим не був світ і яким би досконалим і сучасним не був комп'ютер, але техніка ніколи не буде самодостатньою. Техніка не розуміє, що таке зручність, що таке клієнтоорієнтованість, що таке нестандартний підхід тощо. Тому у сучасному світі цінуються люди, які вміло використовують свій інтелект, творчо підходять до вирішення проблем, пропонуючи нестандартні рішення, не тільки даючи зиск бізнесу, а й показують приклад небайдужості та творчості своїм колегам.

Філософія участі кожного працівника у повсякденному житті компанії і прагнення до її процвітання не просто вилились у японську філософію Кайдзен. Вона поширилася планетою, дозволивши багатьом компаніям не лише розвинутися, а створити справжній технологічний і економічний прорив у сучасному світі. Команда АСТАРТИ також має дуже амбітні плани щодо майбутнього, яке закладається сьогодні і залежить від кожного з нас!