«ВИПРОБУВАННЯ ДАЮТЬ НАМ МОЖЛИВІСТЬ ЗРОСТАТИ»

Останнім часом популярності набирає термін Соціальна відповідальність бізнесу, або Корпоративна соціальна відповідальність. Вживається він переважно в контексті роботи великих і стабільно успішних компаній, які створюють тисячі робочих місць і є сумлінними платниками податків.

Філософія Корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) як спосіб мислення, ставлення до оточення й організації праці походить із практики західних країн. І полягає вона у сприянні сталому економічному розвитку регіонів ведення бізнесу, добровільній роботі компанії з підвищення суспільного добробуту. І такий підхід є виключно проявом доброї волі та реалізацією корпоративних цінностей конкретної компанії.

Добре знана в Україні компанія АСТАРТА, яка входить до першої п'ятірки найбільших вітчизняних виробників сільгосппродукції, має свої давні напрацювання й неабиякий досвід у вирішенні соціальних питань сільських громад. Уже понад 20 років соціальна відповідальність є важливою складовою діяльності компанії, її філософією і навіть однією з головних складових успіху.

Про те, в чому полягає соціальна філософія АСТАРТИ та як вона може вплинути на розвиток місцевих громад із передачею повноважень на місця, ми говорили з її фундатором і генеральним директором Віктором Іванчиком.

***

Першим і головним постало питання землі.

— Ми маємо легалізувати обіг земель сільгосппризначення, — каже Віктор Іванчик, — ліквідувати ринок «сірої» оренди. У державі не повинно бути неврахованої землі — відумерлої спадщини, земель запасу, особливо земель у державній власності, які не дають державі нічого, а навпаки тягнуть із бюджету кошти на якісь програми, дотації.

Я не бачу іншого виходу на сьогодні, крім того як прозоро передати цю землю в оренду й отримувати реальну плату за її використання.

Ми до землі ставимося як до найголовнішого і найціннішого активу. Для нас земля — це можливість у довгостроковій перспективі утримувати і розвивати наш бізнес і працювати в кожній конкретній місцевості.

Питання землі надто гостре і болюче, його експлуатують кому тільки не лінь. А треба абсолютно прагматично підійти до вирішення цього питання: що сьогодні земля як головний актив українського народу може дати нашому народові? Вона дозволить нам отримати належний грошовий потік, який забезпечить нормальні умови життя.

Людям, власникам земельних паїв, на мій погляд, не слід сподіватися одномоментно розбагатіти від продажу землі, доцільніше було би пайовикам розподілити ці земельні доходи на довгі роки, залишивши їх дітям і онукам. Ті ж власники землі, які не живуть в сільській місцевості, також мають думати про своїх нащадків: чому би не залишити сім'ї доходи від оренди землі на далеку перспективу? І тут також слід зважати на реальну вартість оренди паю, бо гонитва за більшими відсотками зрештою призведе до банкрутства орендаря, адже не всі зможуть платити омріяні 10% і вище, тим більше, коли різко впали світові ціни на сільськогосподарську продукцію. Тут вступають в силу економічні важелі, які й обмежують забаганки. За рахунок оренди паю прожити неможливо, однак ці виплати можуть стати надійною фінансовою підтримкою.

– Вікторе Петровичу, за радянських часів, на нашій пам'яті, повсякденні соціальні питання села вирішував переважно колгосп, і його голова був ледь не рідним батьком для селян. Тепер небагато збереглося господарств-середнячків, керівники яких традиційно забезпечують роботою мешканців села й опікуються соціальною сферою. Водночас ми все частіше чуємо від холдингів про соціальну відповідальність бізнесу, його корпоративну соціальну складову. Як далеко відійшла АСТАРТА від тих колгоспних традицій?

— Так, у моєму рідному селі на Полтавщині саме таким головою колгоспу «Прогрес» був Іван Терентійович Щербак (очолював господарство 1953-1983 — прим. ред.).

Наша компанія веде діяльність на землі від 1996 року. Тоді до мене в Київ приїхав мій однокласник Віктор Донченко, який працював водієм голови колгоспу в с.Пустовійтове Глобинського району на Полтавщині, і буквально волав «рятуйте», бо в господарстві вже навіть солома закінчилася, щоб годувати худобу. Він дуже наполягав, що голова Микола Тарасов, а на той час там вже було створене акціонерне товариство, хоче зі мною зустрітися. У ті часи АСТАРТА постачала нафтопродукти сільгосппідприємствам в Україні та Молдові і вже навіть кредитувала молдавські колгоспи. Для цієї країни було розроблено спеціальну кредитну програму тривалістю близько року, згідно з якою тамтешні сільгосппідприємства вирощували для нас продукцію. Я тоді подумав: «Нічого собі! Ми кредитуємо молдаван і не допомагаємо рідному селу?» Тоді ми швидко адаптували наявну програму під Пустовійтове і почали працювати. Невдовзі ми стали акціонерами товариства і відтоді почали розширювати земельний банк компанії, хоча більш правильно було би говорити — її головний актив.

Тобто все відбулося цілком природно — ми від колгоспів (у випадку з Пустовійтовим — радгоспів) пройшли всі етапи розпаювання і реорганізації сільгосппідприємств. Тим більше, Глобинський район увійшов до експерименту з розпаювання земель 1998 року, досвід якого потім розповсюдився на всю Україну. Тож буквально наступного року ми почали брати в оренду землі та майно інших господарств, які трансформувалися із колгоспів у сільгосптовариства.

– Тобто Ви залишали керівників господарств на посадах?

— Стовідсотково. У нас майже скрізь керівники господарств — переважно колишні голови колгоспів — трансформувалися на керівників наших виробничих підрозділів. Ми намагалися нічого революційно не змінювати, тому що люди звикли до цієї інфраструктури, довіряли цим керівникам, які багато років тягли цього воза. Це Віктор Миколайович Скочко в Гоголевому (від 1999 — директор ТОВ «Гоголеве», від 2008 — генеральний директор ТОВ Агрофірма «ім.Довженка» Шишацького району — прим.ред.), Микола Федорович Мироненко у Фрунзівці (директор ВП АФ «Троїцька» у Глобинському районі), Михайло Васильович Стеценко в Мусіївці (директор СТОВ «Мусіївське» Хорольського району) та багато інших. І ми не помилилися. Безумовно, кажуть, що треба було «включити» новий менеджмент і сучасні підходи. Але найголовнішим було зберегти ефективне управління і людьми, і активами. Ці досвідчені керівники користувалися авторитетом у переважної більшості людей.

– То чи відійшла АСТАРТА від колгоспних традицій?

— На мій погляд, ми взяли все найкраще, що було в колгоспів. Наприклад, селяни захищали наявне в господарствах, хоч і занепале, молочне скотарство — і ми його залишили. А от птахівництво, де на маленьких птахофабриках вирощували курей, качок, гусей тощо, або неконкурентоспроможне свинарство — ми їх віддали пайовикам, які змогли їх об'єднати або розпродати. На той час стояла задача просто вижити, утримати ці господарства та позбавитися глибоко збиткових напрямків.

Основною проблемою на той час була нестача продуктивної техніки. Задача була дати селу хоча би сівалки, культиватори або старенького комбайна. Не було можливості купувати нові трактори і комбайни, тому ми зупинялися на бувших у використанні: першим став «беушний» фінський комбайн Sampo.

Коли ж ми пройшли етап виживання, з яким наші старі керівники достойно впоралися, розпочався етап модернізації, який вилився в об'єднання господарств за територіальним принципом, насамперед довкола цукрових заводів. І це об'єднання було викликане необхідністю залучення сучасних методів управління, сучасного менеджменту, які базувалися на економічних, фінансових чинниках.

– Як Ви бачили для себе соціальну відповідальність?

— Так само, як колишні колгоспи, але вже на сучасному рівні: треба було допомогти всім людям, які в нас працювали, які віддали в оренду свої паї, а також сільській інтелігенції, що залишилася без паю, і новим мешканцям, які потрапили в село після розпаювання. Треба було допомогти з опаленням будинків, з оранкою городів — ми орали городи всім, як за радянських часів. Люди потребували допомоги на лікування, навчання і навіть на поховання.

Коли ми вже трохи піднялися на ноги і замислювалися щодо виходу на ІРО, почали вивчати досвід європейських компаній і правила корпоративного управління в Європі, тоді ми дізналися, що таке корпоративна соціальна відповідальність. І ми зрозуміли, що цій роботі слід надати системного характеру за відповідними напрямками. І ці напрямки ми почали формувати. Насамперед, це допомога бідним верствам населення, особливо одиноким стареньким, дітям із малозабезпечених або неповних сімей, а також людям із важкими хворобами. Так, близько 10 років тому ми почали співпрацювати з Великосорочинською санаторною школою-інтернатом для дітей зі слабкими і затухаючими формами туберкульозу.

Треба було системно діяти по всіх цих програмах, допомагаючи дитячим садкам, школам, лікарням.

– Тобто Ви об'єднали світовий досвід соціальної відповідальності бізнесу з вітчизняними традиціями, адаптували його до українського села і винайшли щось своє?

— Думаю, так. І тоді приєдналися до Глобального договору ООН (вступивши до його Української мережі), який зумовлює соціальну відповідальність бізнесу, сприяє вирішенню проблем глобалізації і створенню стабільної та свідомої економіки.

Від самого початку наша соціальна відповідальність так само ґрунтувалася на 10-ти принципах Глобального договору ООН, які стосуються прав людини, трудових відносин, захисту довкілля та протидії корупції. Відтак років сім-вісім тому ми були однією із перших компаній, які почали розробляти договори соціально-економічного партнерства з місцевими громадами. Тобто ми визначили, що в межах нашої присутності, тобто кількості орендованих гектарів, ми можемо на рік виділяти певну суму коштів на вирішення соціальних проблем громади. Залежно від побажань громад за нашої допомоги тоді і тепер будуються і відновлюються дороги, здійснюється ремонт шкіл і дитсадочків, ФАПів і клубів, встановлюється освітлення, оздоблюються вулиці тощо.

Торік у компанії було затверджено Стратегію з корпоративної соціальної відповідальності на 2014-2016 роки, яка має на меті досягти сталого лідерства серед агропромислових компаній. Ми створили цю Стратегію для того, щоби систематизувати й узагальнити наші соціальні та екологічні ініціативи, щоби посилити їхню результативність. І в подальшому ми розширюватимемо свої програми у цьому напрямку.

– Ваші структурні підрозділи є самостійними юридичними особами і зареєстровані за місцем розташування? Тобто податки від їхньої діяльності також залишаються місцевим бюджетам, і це дозволяє громадам, як кажуть, триматися на плаву?

— Ми від самого початку реєстрували агрофірми на базі тих колгоспів, які працювали в населених пунктах. Згодом більшість агрофірм входили до складу більш потужних формувань навколо місцевих цукрових заводів. Але при цьому агрофірма отримувала статус структурного підрозділу і керівник залишався на посаді.

Тому всі податки, які сплачують наші агрофірми, залишаються на місцевому рівні.

Згодом, коли ми фінансово зміцніли, почали підтримувати сільські спортивні команди — по футболу, волейболу тощо. Так поступово ці команди почали грати між собою, тож відроджуються стадіони, громади перетворюються на вболівальників під час матчів. Це повертає людям інтерес до життя, дозволяє спільно відпочивати. Також на Полтавщині живуть сильні люди, тому наші представники перемагали і займали призові місця у всеукраїнських змаганнях з армреслінгу.

Дуже часто на нашому утриманні сільські заклади культури, місцеві клуби. Раніше вони були на балансі колгоспів, потім традиційно перейшли до наших агрофірм. Згодом ми їх передали місцевим радам, але невдовзі стало зрозуміло, що вони не можуть їх утримувати. Тож згідно з договорами соціальної відповідальності ми продовжуємо їх утримувати, опалювати.

Хочу сказати, що ця програма соціальної відповідальності стала дієвою, тому що була ініційована не згори, а знизу, виходячи з нагальних потреб місцевих мешканців. Так, цукровий завод зазвичай опалював прилегле селище, однак із часом багатьом людям стало не під силу платити за газ за ринковими розцінками. Відтак прийшло розуміння, що слід встановити індивідуальне опалення в помешканнях, тож ми надали людям пільгові кредити, які дуже швидко окупилися.

Щодо опалення помешкань, наших виробничих будівель, навчальних закладів і об'єктів соцкультпобуту, то ми декілька років тому почали переходити на альтернативні тверді види палива — дрова і вугілля, сприяючи диверсифікації та енергетичній незалежності країни.

– Вважається, що вітчизняні агрохолдинги — це веління часу: вони створювалися для того, щоби зберегти вітчизняну галузь АПК, постраждалу від наслідків і помилок аграрної реформи, та поставити її на сучасний високотехнологічний рівень. Водночас тепер більшості латифундій (агрохолдингів) закидають зубожіння сіл і прагнення до сьогочасної власної вигоди. Однак на слуху потужні вітчизняні компанії, й АСТАРТА серед них, які не асоціюються з негативним явищем для українського села — швидше навпаки…

— Є справді багато великих і не дуже агрокомпаній, що, до речі, не на слуху, які використовують технологічні підходи: беруть землю в оренду, своєчасно розраховуються з пайовиками за земельні паї, однак не опікуються працевлаштуванням людей, а невеликими виробничими бригадами обробляють десятки і сотні тисяч гектарів землі без прив'язки до конкретних сіл. З точки зору короткострокової прибутковості бізнесу це значно ефективніше, ніж працюємо ми, бо у нас практично в кожному селі є машинно-тракторні станції, чимало тваринницьких комплексів, на яких працює значна кількість людей. Однак без прив'язки до місцевих громад, до сільських рад такий технологічний бізнес недовговічний. Тим більше, що наразі проводиться грамотна політика щодо передачі владних повноважень і бюджетних надходжень на місця.

Так, сільські ради будуть якось об'єднуватися, укрупнюватися, тобто робити те, що і ми зробили свого часу зі своїми структурними підрозділами. Навіть якщо села укрупнилися до рівня району і втратили повноваження юридичних осіб, на місцях так само залишаться структурні підрозділи місцевих громад, які представлятимуть їхні інтереси.

У світі є багато прикладів конструктивізму громади, наприклад, у Швейцарії: якщо хтось хоче на території населеного пункту придбати будинок, то він не зможе цього зробити без дозволу місцевої громади.

Так само і нам слід у селах зберегти потужні громади, які би вибирали собі найбільш авторитетних і ефективних захисників своїх інтересів у вигляді голів та трималися купи.

– Допоки такий соціально відповідальний холдинг працює, все в порядку. Щойно він починає «сипатися», то в цю прірву тягне за собою і сільські громади — розпродаються активи, вивозиться поголів'я і сільгосптехніка. Що в такому випадку робити людям, у яких укладено довготривалі договори оренди з цією структурою, й яка по суті може продати їх, наче котів у мішку?

— Безумовно, економічна складова є фундаментальною. На її основі орендар повинен бути успішним і не хапати все майно і землі підряд, обґрунтовуючи, що він це зможе використати в майбутньому. Він має змогти це сьогодні. Тому ти можеш розширюватися настільки, наскільки здатен управляти активами. Деякі компанії дуже швидко розросталися, й у них не було фінансових можливостей ефективно управляти земельним банком.

Щодо нас, то з 2010 року ми припинили збільшувати кількість землі в оренді з огляду на намагання попередньої влади ввести штучні обмеження у цій сфері. Як ми розуміємо зараз, ці спроби не були направлені на інтереси країни, а мали корупційне підґрунтя. З того часу ми залишилися на позначці 245 тис. га орендованих земель, які ефективно обробляємо. І навіть молочне скотарство, яке в більшості підприємств сьогодні є збитковим, у нас, хоч і мінімально, але прибуткове.

Щоби не впасти у прірву, громада повинна укладати двосторонньо вигідні договори з орендатором, виписувати в них можливість припинення дії договору через банкрутство орендатора. І шукати спільно вихід із цього скрутного становища. У будь-якому випадку орендатор має відповідати перед громадою. І якщо голова господарства і голова місцевої ради будуть підтримані громадою, вони знайдуть вихід із складної ситуації. Земля ж бо залишається з ними!

– Коли АСТАРТА на етапі становлення «заходила в село», вона намагалась зберегти максимальну кількість робочих місць. Але тоді і техніка, і технології поступалися сьогоднішнім. Як тепер при переході на інтенсивні технології вирішується питання працевлаштування: адже сьогодні для операційної діяльності потрібно дедалі менше людей? Що робити з рештою?

— Питання складне. І є багато чинників, які природно вирішують це питання. Молодь, на жаль, не хоче жити в селі, і діти, які їдуть на навчання в технікуми і виші навіть за професіями, які пов'язані з селом, не хочуть повертатися. Ми з цим стикнулися, коли років зо десять тому почали фінансувати з корпоративних грошей навчання сільських дітлахів аграрним спеціальностям. У договорі навіть була підписана умова, що по завершенні навчання фахівець має відпрацювати три-п'ять років в агрофірмі або на цукровому заводі. Однак ніякі договори не можуть змусити людину робити те, чого вона не хоче. Тому я перейшов просто на благодійну діяльність в цьому напрямку, створивши 2009 року родинний Благодійний фонд «Повір у себе», який просто фінансує навчання сільських дітей, не прив'язуючи їх ні до чого. Ми можемо їм лише порадити, що зі своїми знаннями і талантом слід вступати не в якийсь сумнівний технікум, а, наприклад, до Могилянки, університету Шевченка, Острозької академії або Львівської політехніки. І більшість дітей показує просто фантастичні успіхи!

Але повернемося до запитання. У селі щороку зменшується кількість працездатного населення через вік і професійні обмеження. Тому знайти тракториста, здатного працювати на Кейсі, Фендті та інших сучасних тракторах дуже важко.

– А що робити з людиною, яка прагне працювати, але звикла лише до старенької «Ниви»?

— Такій людині ми шукаємо гідну заміну роботи. Це завдання місцевих директорів — усім охочим працювати надавати таку можливість. Хочу сказати, що у нас таких питань не виникало, щоби людину позбавили роботи. Ми не скорочували працівників радикально й одноразово. Як правило, скорочення працюючих триває поступово, на рівні п'ять-сім відсотків на рік. У нас воно співпадає з певними життєвими періодами — людина виходить на пенсію, переїжджає, приймає рішення займатися приватним господарством або знаходить іншу роботу сама чи ту, яку ми їй пропонуємо.

– А Ви не пробували започаткувати в господарстві якийсь додатковий вид діяльності, наприклад, овочівництво або вівчарство, переробку тощо, щоби працевлаштувати людей?

— У нас є напрямок садівництва в окремих виробничих підрозділах. Однак спроба відновити роботу Глобинського консервного заводу, який в занедбаному стані ми придбали років 15 тому, об'єднавши його з рибним господарством, виявилася невдалою. Декілька років ми буквально лягали кістьми, щоби загітувати людей на вільних землях вирощувати городину і фрукти та здавати для переробки на консервному заводі. Ми кинули заклик збирати яблука, вишні, сливи й абрикоси, здавайте, мовляв, вирощене на завод, і ми перероблятимемо їх на натуральні соки. Наш сік був найкращим в Україні, бо виготовлявся з натуральної сировини. Однак собівартість виробництва такого натурального соку була зависокою, тим більше, що ми заради збереження натуральності розливали його в скляну літрову пляшку з кришками «твіст-оф». Одне слово — Європа. А на прилавку стоїть, і його ніхто не бере, бо дешевше купити сік із концентрату в пакеті, а не морочитися зі склом.

Також ми декілька років в агрофірмах намагалися вирощувати корнішони. Робили шпалери, крапельне зрошення, купляли насіння і намагалися навчити людей. Однак працівники виявилися нездатними перейти на сучасні методи роботи. Цей проект вилився у мільйонні збитки.

Якщо консервна справа не пішла, то на цьому самому місці ми два роки тому запустили сучасний Глобинський завод із глибокої переробки сої.

– Тобто негативний досвід — також результат…

— Усі наші багаторічні напрацювання, у тому числі і невдалі, були враховані, коли ми активно підтримали ініціативу Героя України Семена Свиридоновича Антонця про відновлення Полтавського сільськогосподарського товариства. І я вбачаю абсолютно реальні можливості на прикладі цього товариства максимально підтримати і розвинути, допомогти економічному розвиткові фермерів, приватних господарств тощо. Ми можемо їм допомогти кредитуванням, наприклад, матеріалами.

Так, при купівлі пального або насіння ми добиваємося мінімальних цін, для дрібного виробника ці засоби коштуватимуть принаймні на відсотків 20 дорожче. Врахувавши свої мінімальні витрати, ми можемо продати йому значно дешевші й оригінальні ЗЗР, добрива, насіння тощо.

– А ми не повертаємося у такий спосіб до практики товарного кредитування сільгосппідприємств у середині 1990-х?

— Якщо це працює на Заході, то чому би таку співпрацю не запровадити. Наприклад, у вигляді кооперативів, які об'єднують сотні і навіть тисячі своїх членів і об'єднаною силою диктують умови, приміром, молокопереробникам.

І нам уже не треба буде «битися» з дрібними виробниками за той шматок землі, це дасть змогу прибрати неоподатковану «сіру» оренду, яка породжує тіньовий ринок зерна і готівковий його обіг, з якого громада не отримує гроші на зарплату ані лікарю, ані вчителю.

До речі, у нас є такий досвід співпраці з фермерськими господарствами, які вирощують для нас цукрові буряки, адже власною сировиною наші цукрозаводи забезпечені приблизно на 70%. І ми націлені на максимальний розвиток такої співпраці. Бо це найкраще синергетичне об'єднання наших інтересів, тобто і кредитування фермера або іншого дрібного виробника, і купівля у нього вирощеної продукції на прозорих умовах.

– Але як умовити селян одноосібників реєструватися приватними підприємцями, щоб вони могли сплачувати податки до бюджету і претендувати на отримання пенсії в похилому віці?

— Треба людям прийти до усвідомлення, що слід все-таки платити податки, які би залишалися на місцях.

Ми завжди оприлюднюємо обсяги податків, які сплачуємо до бюджетів різних рівнів, у тому числі до місцевого. Наші робітники також платять податки з доходів фізичних осіб. І ті податки, які платитиме такий приватник-підприємець, не будуть більшими від зарплатних. Натомість сплата податків даватиме набагато більше переваг. Ці, хай незначні, податки, але з якомога більшої кількості підприємців, наповнюватимуть місцеві бюджети, і громадам не треба буде ходити з простягнутою рукою.

– Тобто в умовах невідворотної адміністративно-територіальної реформи ви можете допомогти стимулювати розвиток місцевих громад? Чи є у вас якісь пропозиції щодо такого стимулювання? Наприклад, поруч із об'єктом компанії розвивається зелений туризм чи сфера послуг, утворюються завдяки прокладеним вами дорогам приватні сироварні, розвивається торгівля тощо?

— Таким ініціативним людям ми готові допомогти, виступити, так би мовити, «захисною парасолькою». АСТАРТА чекає на цікаві життєздатні пропозиції та ідеї щодо певного бізнесу, який можна було би розвивати в конкретній місцевості, допомогти обґрунтувати ці ідеї і скласти бізнес-плани. У разі, якщо ми побачимо, що ця модель спрацює, ми готові всіляко, у тому числі і фінансово, і юридично, допомогти в її втіленні. Головне, щоби було зрозуміло, що надані під ідею кошти не пропадуть, а ідею не поховають.

Ця ідея в різних інтерпретаціях «розкручується» багатьма структурами, зацікавленими у сталому розвиткові. (Наприклад, Монсанто вже кілька років пропонує на конкурсній основі гранти переможцям і призерам конкурсів ідей — прим. ред.) Ми в своєму Полтавському сільськогосподарському товаристві намагаємося це підтримати. Наприклад, ми активно підтримуємо ідеї Семена Антонця з 40-річним досвідом вирощування органічної продукції. І найближчим часом плануємо розширюватися саме в цьому напрямку. Цікавий напрямок вирощування біоенергетичних культур і отримання альтернативних видів палива, екологічно чистих, значно дешевших і, що особливо важливо, відновлювальних.

– Тобто йдеться про можливу підтримку АСТАРТОЮ вітчизняних наукових напрацювань у галузі вирощування промислових біоенергетичних плантацій?

— Біоенергетика — дуже цікавий напрямок. Я вже говорив, що ми почали застосовувати альтернативні види палива задовго до настання енергетичної кризи в країні.

На великих площах вирощувати вербу або міскантус, на мій погляд, недоречно. А от спонукати до цього напрямку бізнесу дрібних виробників дуже вдала ідея. Тим більше, що наші природно-кліматичні умови є сприятливими для вирощування багаторічних енергетичних рослин. І ми готові допомагати підприємцям у цьому напрямку, у т.ч. використовуючи напрацювання української науки.

Ми також багато років займаємося вирішенням проблеми альтернативного палива. Наприклад, чимала кількість розпайованої землі зайнята старими фруктовими садами, які можна було би розкорчувати, деревину пустити на пелети, а землю ефективно обробляти. Подивіться, яка у нас кількість занедбаних лісосмуг, які також можна було би розчистити та упорядкувати і все це біопаливо використовувати. Тут потрібні свіжі сили, нові ідеї і бажано молодь, яка завжди перебуває в пошуку.

– Щодо молоді. Судячи з біографії, Ви карбували характер і отримували життєвий досвід у студентських будівельних загонах. Зараз таких немає. То де ж молодим набиратися мудрості? Чи надає АСТАРТА практику для студентів аграрних вузів? Чи приглядаєтесь до найбільш обдарованих студентів, щоб узяти їх на роботу?

— Безумовно, у нас є розгалужені програми співпраці з вищими навчальними закладами і технікумами. Ми запрошуємо на стажування студентів, які хочуть його проходити, і йдеться не лише про головний офіс, а переважно на виробничих ділянках — на цукрових заводах і на біоенергетичному комплексі, у сільгосппідприємствах і тваринницьких комплексах.

Щодо карбування, то молодій людині, у першу чергу, майбутньому чоловікові — потрібні труднощі. Однозначно, якщо він живе в тепличних умовах, йому слід створити ці труднощі, щоби він міг переконатися, що здатен їх подолати, тобто створити сам себе. Тому і наш сімейний фонд був названий «Повір у себе», і я би додав: «І створи себе сам!» Тільки коли людина сама себе створить, вона зможе відповідати на всі життєві виклики, які нам створюють доля і Бог. І ці випробування, які ми насправді здатні подолати, дають нам можливість духовного зростання.

Для молоді важливо вирішувати якісь завдання, створювати щось нове — фізично, інтелектуально, духовно.

– На жаль, упродовж півтора року триває кривава визвольна війна на Сході України. Як компанія допомагає нашим військовим і волонтерам? Ви надаєте разову індивідуальну матеріальну допомогу чи постійно підтримуєте якийсь військовий підрозділ. Яка кількість працівників із структурних підрозділів АСТАРТИ бере участь у бойових діях, яку підтримку надає їм компанія?

— Як усім справжнім патріотам України, допомога військовим і волонтерам іде від щирого серця. Почали ми з допомоги шпиталям у Харкові, Дніпропетровську, Полтаві і Києві — купували для них необхідне обладнання і ліки. Зв'язалися з військовими частинами у місцях присутності компанії по всій Україні і надаємо системну допомогу їм. Волонтерам — безумовно, причому ми не лише постійно надавали всі види продуктів, які виробляємо, а й купували амуніцію, бронежилети і каски, одяг, взуття тощо. Щодо наших вантажівок, то їх, так би мовити, мобілізували через військкомати, а легковики хорошої прохідності ми передавали в приватному порядку.

За цей час 250 наших працівників було призвано до війська, яких від самого початку ми забезпечували всім необхідним, плюс продовжуємо виплачувати їм заробітну плату і зберігаємо робочі місця. Надаємо допомогу пораненим і родинам загиблих — на жаль, є і такі. У низці випадків взяли на себе утримання дітей наших учасників бойових дій аж до отримання ними вищої освіти. Цього року ми ініціювали створення проекту соціально-психологічної допомоги «Шлях заради життя», мета якого допомогти учасникам бойових дій відновитися, стати до нормального життя.

Звичайно, ми прагнемо максимально зберегти і розширити соціальні ініціативи, адже ми не просто допомагаємо громадам вижити, ми прагнемо дати їм можливість постійно розвиватися.

– Тож Ви і далі продовжуватимете розвиток КСВ?

— У цілому, незважаючи на те, що реалізація наших соціальних програм і принципів КСВ потребує додаткових значних витрат, ми не бачимо іншого шляху на перспективу, окрім як розвиток цього напрямку.

Впевнений, що рано чи пізно більшість компаній у нашій країні керуватиметься такими ж підходами.

Ми прийшли працювати на землі надовго і прагнемо відродити село. Завдань та проблем багато — це зрозуміло. Втім, ми відчуваємо глибоку духовність нашої місії, а дорогу, якою би довгою вона не була, пройде той, хто крок за кроком йде до своєї мети.

Тетяна Шелкопляс

Фото компанії АСТАРТА